職業發展路線選擇走專家線還是管理線



靈魂提問:「好多企業都是兩條職業發展路線:管理線M線和專家線P線。很多人會面臨一個選擇,要走專家線還是管理線。以前不少前輩和我說,職業發展一定要做管理,自古如此,學而優則仕,業而優則管。是這樣嗎?」

在傳統組織裡,典型的職業發展就是職業晉升,典型的職業晉升通道就是一步一步走向更高的管理職。比如「專員→主管→經理→總監→副總」的晉升路線。但在最近幾年,官大一級壓死人的現象開始减少,業務專家的地位在很多企業裡有了明顯的提升。這是因爲組織結構發生了變化。



● 金字塔式的結構變得越來越自組織化


傳統的組織是特別陡峭的金字塔結構,越到金字塔尖,人數越少,權力也越大。所以職業晉升就是一步步爬到金字塔尖的過程。而現在是VUCA(volatility易變性,uncertainty不確定性,complexity複雜性,ambiguity模糊性)時代,組織結構更加扁平化和自組織化。


扁平化,意味著過去十幾個層級的金字塔,壓縮成了四五個層級。而自組織化,意味著過去需要靠某個級別管理者才能啓動的一個項目、一個市場、一個産品,現在兩三個人自己組織一下就可以完成。


比如,淘寶最大的成衣品牌韓都衣舍,他們把組織打散成300多個小組,每個小組由設計師、頁面製作專員和貨品管理專員三個人組合,小組單獨出成衣,三個人就可以上架一套衣服,每個人都是自己業務的專家。這種自組織和扁平化的發展,使得管理崗的權力和地位明顯下降,而專家則變得更有價值,地位和待遇也更高。

實際上,大多數創業公司的早期,都是三個專家組合而成的。一個老師,一個營銷專家,再加一個運營專家,就可以開一個學校。那麽,我們回到問題本身,一個即將進入組織的人,走管理線還是專家線更有前途呢?


● 專家和管理的分界線


我先列出這樣幾種組織,大家先分析一下,在這樣的組織裡,是專家更有價值,還是管理更有價值?

  • 管理諮詢公司

  • 互聯網金融公司

  • 心理諮詢工作室

  • 鐵路運營公司

  • 飛機製造公司

  • 快餐連鎖店

僅僅從公司的屬性就能看出,幷非所有組織都是管理至上。管理諮詢公司就應該由專家們組成;心理諮詢工作室也肯定是專家更有前途;而相對的,鐵路運營公司、快餐連鎖店一定是管理崗更有發展前景;互聯網金融公司和飛機製造公司則一定是兩條腿走路,管理、專家都能發展。

爲什麽會出現這樣的差异呢?這裡有一個分界線:給客戶交付的成果是否能够標準化?管理諮詢、心理諮詢這類組織交付成果都極爲個性化,交付中會出現各種偶發事件。非標産品的成功交付,主要靠經驗的長期積累,這種行業、公司,一定是專家至上。


而相反,快餐連鎖店、鐵路運營公司給客戶交付的整個産品和服務,都可以用一長列標準化的流程和産品固化。這類組織能發展,更需要的是各個環節的標準化銜接和把一套標準規模化複製,這需要靠管理來實現。所以管理起了重要的作用。


飛機製造和互聯網金融,確實是需要標準化、規模化,但其知識密度高,交付成果更複雜,會出現大量偶發事件。所以就變成了專家和管理兩手抓,兩手都要硬。

所以,專家和管理哪個角色更重要,更有發展前景,取决於你所在的組織給客戶的交付成果是否標準化。如果特別標準成熟,那管理一定比專家更有前途;如果特別個性化,那專家一定更有發展;如果二者都重要,那就一定是專家線和管理線,都有發展途徑。


● 專家發展的三個要點

  1. 選擇一個長雪道 巴菲特的《滾雪球》裡說投資就像滾雪球,第一步找到很濕的雪,第二步找到足够長的雪道。找到足够長的雪道是專家選擇行業的重要標準。 技術被淘汰了、能源被限制了,一旦趨勢沒有了,雪道的雪也快消失了,電話銷售都變成了人工智能。長期存活的領域往往來自最基本的衣食住行、教育醫療,因爲這些領域雪道够長,那些兩百年以前的大工匠,現在依然是大工匠。

  2. 提升經驗 衡量專家的標準不是技能,而是經驗。經驗和技能是有本質區別的,技能是對通用現象的熟練評估、應對和操作;經驗則是對小概率現象的評估、應對和操作。 一個技術高超的醫生,割闌尾很熟練;但一個經驗豐富的醫生,能最快判斷肚子疼是闌尾炎,還是腸套叠,還是腫瘤,還是疝氣,幷采取不同的應對方法。如果想在專家這條路上走下去,盡可能讓自己接觸行業內的小概率事件,幷學會解决這類問題。

  3. 提升職業能見度 有一句話叫作:「你專業不專業不重要,客戶和老闆認爲你專業才重要。」自我行銷在現在這個注意力稀缺的社會越來越重要。專家需要給自己增加各種帶有公信力的背書來提升「職業能見度」——學歷高、有認證、有出版物、常在媒體曝光。這樣,才能讓更多人認爲你是一個專家。



● 管理發展的三個要點


  1. 整合資源 過去,管理叫「管人理事」。管,是要求;理,是整理。管理就是,把工作任務分解整理清楚,然後要求每個人按規則操作。但隨著知識型組織的大規模普及,管理的理念變成了「管事理人」。管事,就是按照事的方法和規律做事;理人,就是整合和激勵人力資源。 管理變成了整合和激勵人力資源,按照事情的方法和規律正確地做事。根本的區別在於:過去的管理更傾向於控制和整理,控制人,整理事;而未來的管理更傾向於整合和迭代,整合人,迭代事。 因此,管理者的一個重要能力就是整合內外部資源的能力。識人用人,發揮團隊不同成員的優勢,幷會激勵內部團隊和外部客戶,整合上下級、上下游的資源,就是管理者的頭等大事。

  2. 擅長人際溝通 不善於人際溝通的業務專家可能是個好專家,他靠作品就能證明自己的專業度;但不善於人際溝通的管理者一定不是個好管理者。無論是「管人理事」還是「管事理人」,最終目的都是通過別人拿到結果。而要「通過別人」,就必須懂得人際溝通。 人際溝通技能是一個技能樹,不是簡單的「會說話」。你需要把事情表達清晰,傳達到位;需要聆聽瞭解他人需求和感受,幷恰當地反饋;需要說服下屬、領導和客戶;需要能在談判桌上,交換籌碼,討價還價;還需要會演講激勵團隊……這一切都可以歸納到「人際溝通」這個能力樹中。

  3. 敢於擔當 歷史上有很多實際技能不强,却能成爲領袖的人。商業中也有很多技術能力、業務能力一般的人,成了老闆。很可能是因爲他們具備了管理者最重要的素質:敢於擔當。說的直白點就是,敢在沒充足把握的情况下冒險。 因爲管理者是通過別人拿到業績,也就意味著要背別人的指標,保護自己的團隊,承擔下屬失敗的後果。這一切,都需要有顆能冒險的心。如果老闆交代一個任務,但這個任務幷不在下屬的職級職責之內,而是有那麽一點越界;那麽那個敢於主動承擔這個任務的人,往往會成爲管理者。



● 把專家和管理整合起來


VUCA(volatility易變性,uncertainty不確定性,complexity複雜性,ambiguity模糊性)時代的組織需求更加多變,這要求組織對人的分工更靈活,更要求一個人的可塑性高。假如一個人給自己貼了專家標簽,而職業需要他去成爲管理者,或者他自己需要成爲管理者時,他就會自我設限,反而會阻礙了他的職業發展。

所以,不妨試試把專家和管理整合起來,做一個管理專家團隊的管理者,或者做一個領導力專家。


● 總結

  1. 衡量做專家還是管理的分界線在於給客戶的可交付成果是否標準化。

  2. 而專家發展三個要點:選擇長雪道、提升經驗、提升職業能見度。

  3. 管理發展三個要點:整合資源、擅長人際溝通、敢於擔當。

  4. 如果有條件,你也可以試試把專家和管理整合起來。


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