乾貨案例:阿里巴巴人才盤點全攻略



馬云說:「公司越來越大,桌子、椅子是資産,每天盤一遍。爲什麽不對人盤一遍?人也是集團的資産,每年盤一下,看一看人有沒有增值。」樹挪死,人挪活,阿里是如何把人挪活的?


阿里整體人才盤點概况

  1. 開啓時間 每年1月(常見中下旬)

  2. 持續時長 4-5個月

  3. 時間分配 前一年11-12月準備;本年度的1-3月正式盤點與校準;4-5月盤點後的應用以及落地

  4. 核心理念 獎勤罰懶、獎優汰劣,確保客觀公正的評價,給予相應合理的回報

  5. 價值點判斷 明確人才標準、摸清現狀需要、發掘高潜人才、規劃人才發展、整合人力資源

  6. 常用工具 KPI指標庫、360度測評、性格測驗、述職會議、圓桌會議、深度訪談、組織架構圖、公司戰略的分析圖等

  7. 結果報告 人才測評個人報告、人才測評團體報告、人才發展的規劃表、關鍵人才的繼任計劃、核心人才發展規劃等



阿里爲什麽要盤點?

阿里第一次提到人才盤點,還是馬云提的,他說:「公司越來越大,桌子、椅子是資産,每天盤一遍。爲什麽不對人盤一遍?人也是集團的資産,每年盤一下,看一看人有沒有增值。」樹挪死人挪活,要把人挪一挪,從集團的角度、從發展他們的角度,怎麽把他們挪活?


正是這個理念,讓阿里巴巴開始做起了人才盤點。

阿里自有了人才盤點以來,最讓人震驚的應該是2012年、2013年兩次變化:25個組織部的人瞬間被挪位,而且這25個人是跨所有集團的,是有組織部的、有M4這一層;組織部占了大多數。


當時的人才盤點做完後,阿里花了一天的時間討論盤出來的明星、看好的人該怎麽挪?對集團來講,哪些資源應該怎麽挪對他來說是增值的?


接著他們把盤出來的這25個人單獨拿出來,給他們匹配到具體的位置,然後就把他們叫到辦公室,馬云和彭蕾就跟他們開會說:「我現在通知你們,你們在今天下午六點以後就被調動,調動的通知就是誰誰誰去哪裡,全程沒有任何討論。」



阿里人才盤點的價值是什麽?

人才盤點的價值有以下幾點: 第一,互聯網或者移動互聯網行業,它們的變化非常快,所以人才盤點,其實從戰略到結果之間很重要的是組織保障。所以,人才盤點是銜接戰略和結果之間很重要的一環。另外,人才盤點不僅僅只盤人,在整個內容裡面有從戰略層面,先談戰略,再談遇到的挑戰是什麽,然後才是人的戰略。


什麽是人的戰略?即我們有現有的人的盤點,也有一個未來爲了提高人才升級準備做的動作,所以它是一個組合拳。在阿里,基本上是在戰略、預算和去年一年的總結全部結束之後,明確未來明年要做什麽的時候,開始做人才盤點;過去一般是在開春,阿里巴巴如果沒有上市,沒有財年之前,基本上是四月份,就是第二個季度開始做,但現在一般在六月份開始做。人才盤點不是爲過去盤點,而是爲未來盤點。


第二,做人才盤點,不能由HR來講,必須要由做業務的人來講。大部分公司的人才盤點都是由HR全程負責的,但是在阿里,他們認爲,一個好的領導者就是最好的HR,作爲領導者,要充分瞭解自己的員工。人才盤點在一定程度上等同於戰略組織能力,能直接决定你是否能實現工作目標。


組織是很重要的一環節,你會發現大部分公司真正到了上場打仗的時候,往往會忽略組織這個部分。所以,組織盤點,主要看這幾點:

  1. 領導者對于戰略、組織、文化是否是貫穿的。

  2. 組織是不是跟未來有連接的。

  3. 爲了培養人做哪些東西,而不是只關注事情本身。

  4. 冉冉升起的明星是不是有足够大的舞臺,是不是放到合適的位置。



阿里怎麽做人才盤點的?

  1. 盤管理:首先要觀察的不是最後的明星,而是每個總裁,盤點他有沒有盡到一個管理的責任,在自己的團隊裡有沒有比較關注的人。馬云每年都要花時間做一次人才盤點,而且他會全程參加,他在講一個人的時候是有感情的,是擬人化的,就是把那個人當人看的。大部分管理者在盤點的時候都會說類似的話:XXX今年34歲,研究生畢業,工作勤勤懇懇……這種發言,大多數時候會讓人感覺他不是在盤點人,而是在描述一樣東西。通過這個過程,你就能看出領導者在組織和完善上到底做得够不够。

  2. 盤業務:公司的業務會不斷擴大,很多時候業務已經在向前走了,可是人還留在原地。短時間可能不會有什麽感覺,但是時間久了,你會發現新的業務板塊總是會存在人才不足的問題,那麽到底是業務的吸引力不够、企業對人的吸引力不够、還是在人才培養方面做的還不够?有了人才盤點,才會儘早發現問題,做到人崗匹配,才能從根本上對企業的發展做一個基礎的保障。

  3. 盤人才:從集團的層面進行盤點,剛才提到25個人的輪調只是個例,很多人都會被輪換到完全不熟悉的環境。很多淘寶的人調到了螞蟻金服,也把螞蟻金服的人調到了淘寶,很大的輪換。這個過程需要非常慎重,參與盤點的每個人都要發表觀點,對于某個員工的未來到底怎麽看,要非常慎重地討論每一個人。淘寶在發展的過程中要不斷升級,升級的過程中需要融入新的人才,那麽選誰,就成了問題。有了人才盤點之後,就可以根據往期的盤點快速找到企業願意培養的對象。



阿里人才盤點重點盤什麽人?

阿里把員工當成四種動物,野狗、牛、小白兔、狗。每年人才盤點特別關注末尾的人,就是在公司很多年,又沒有潜力,很多年不被晋升的人,這類人就會成爲關注的重點——老白兔。當公司大了,機制完整了以後,對企業傷害最大的不是野狗,而是老白兔。


怎麽定義老白兔?就是看起來兢兢業業,其實沒什麽産出,偶爾還會說點風凉話的。因爲組織在快速發展,這部分人在公司越來越多,其實會影響很多新人對這家公司的信任,甚至因爲他們占了這個坑,本來可以創造更多價值的,因爲他們在,所以很多機會就沒有看到。所以對于企業來講,發現組織裡的老白兔也是很重要的工作。所以每次的人才盤點之後,都會有列表,裡面有業績差的,也有老白兔。


接下來HR體系就會跟踪這些人到底怎麽樣,績效變好了沒,換崗了沒,要是長期沒有變化,下次盤點討論的就會是哪些人應該是被辭退的,哪些是應該被換崗的,哪些人應該是降級的。


只有這樣,才能確保整個組織不斷地往前走。人才盤點是盤組織、盤文化、盤戰略和落地之間的鏈接。既要有情、有義,也要有理。



阿里盤點結果如何應用?

公司在發展的過程中,一定要制定相應的考核機制,而且要有非常量化的要求。但是在量化的要求下,可以適當地人性化一點。在處理人的時候,是把他看做人在處理,而不是當工具。很多時候企業做了正確的决定,可是過程太冷血結果就不那麽好。


跟著公司做了很多年,特別是在過去還曾經有過輝煌戰功的人,當有一天發現他不合適的時候,怎麽辦?一直留他在企業裡,對雙方來說都不算是一個好的選擇。不斷地有新人融入企業,他的地盤越來越小,職責越來越小,層級在變化,薪水也沒有漲,你覺得他在公司會不痛苦嗎?


作爲領導者一定要站在員工的角度考慮,到底什麽决定對他來說是最好的。作爲領導者,你要給團隊成員生存能力,當有一天他們離開你的時候,會活得更好,這才是我們要的。


以上就是阿里的人才盤點,相信有些思路可以爲你所用。



如果想更爲系統、全面地進行人才管理,還需要更多工具、方法和案例的掌握與應用,關注一宇數位,瞭解更多有價值的實用乾貨。


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